NOTA en HACER EMPRESA: Chus Sanz, Directora de Geiser, coach ejecutivo MCC por la ICF y miembro del board de ICF Uruguay


¿Cómo fue la decisión de mudarte de España a Uruguay? ¿Qué experiencia de transformación significó a nivel personal?

La propuesta de venirnos hace ya siete años fue de mi marido, Guillermo Echegaray. Él intuyó algo que ahora está sucediendo: en la vieja Europa algo está replegándose y en América están en ciernes todas las transformaciones profundas. Cuando él me propuso venirnos desde Pamplona, yo acababa de ser madre de nuestras mellizas y mantuve un no férreo durante dos años. En España nos iba muy bien… “¿Cómo vamos a dejarlo todo por nada?, “¡estás loco!, ¡qué irresponsabilidad!”. Pero yo por dentro me iba “coacheando, cuestionando las creencias que me cerraban la posibilidad de dar ese salto de vida, de España a Uruguay. ¡Estaba tan cerrada a la simple idea! Yo decía: “¿Quién cambia si le va muy bien donde está?”, “¿para qué empezar la vida de cero con 45 años y dos niñas de dos años, a 12 000 kilómetros, sin necesidad?”, “¿quién deja un país con una sociedad del bienestar tan consolidada y con este nivel de educación y salud gratuita, por un país donde por ahora al menos no tenemos nada?”.

Poco a poco, cada resistencia fue encontrando su resignificación mayor, algo que me fue transformando y haciendo muy libre por dentro, como ensanchada de verdad. Me di cuenta de que la edad es una experiencia relativa en la vida; de que el cambio sin necesidad se llama innovación y expansión de posibilidades; y de que el dar lo mejor como madre a mis niñas no tenía tanto que ver con lo material sino con el ejemplo de vida de atrevernos, de ser nosotros mismos, de ir más allá y construir algo nuevo en lo que crees profundamente. Esa era la herencia espiritual y existencial que tenía la oportundiad de dejarles como legado a mis hijas si decía a este viaje. Y la verdad es que solo después de ese viaje interior de transformación que duró dos años, pude levantarme un día y decirle a mi marido, casi de una forma tan rotunda como el día que nos casamos: “Sí, ¡quiero que hagamos esta aventura juntos! Vamos a contribuir y a ser parte de algo mayor”. Y así fue como cruzamos el charco con mi familia, sin conocer a nadie aquí, sin tener amigos o clientes. Fue un a construir este puente entre España y Uruguay desde una visión muy grande, con mucha fe, valentía y trabajo serio y duro, por supuesto.

¿Qué diferencias encontraste en los ecosistemas de coaching de ambos países?

Yo me dedico a acompañar transformaciones en organizaciones, en directivos, en colectivos sociales o educativos, y el coaching es una herramienta de singular impacto, irrenunciable realmente en cualquier proceso de cambio. Cuando llegué aquí, sentí que en Uruguay no se conocía la potencia del coaching. Era una palabra hasta denostada, suscitaba desconfianza e incredulidad. En España, sin embargo, el coaching ya era una verdadera profesión reconocida e incorporada al mundo empresarial. Las empresas no solo tenían coaches externos de forma habitual para el desarrollo de sus colaboradores, para sus jornadas de estrategia de negocio o sus tomas de decisiones, sino que dentro de las empresas se ofrecían acreditaciones en coaching para los empleados.

Recuerdo que me querían contratar para cursos de capacitacion en liderazgo sin coaching para bajar el precio de la inversión y yo tenía que pedir un voto de confianza: “Por favor, hacedme caso, sin el coaching todo se queda solo en la cabeza, pero las personas no mejoran su forma de liderar, probadlo al menos una vez…”. Me dieron el voto de confianza, y ahora prácticamente lo que me piden es que los procesos de coaching sean el ingrediente central de los programas.

“El coaching despierta a las personas y suscita mucho agradecimiento y responsabilidad individual”.

El coaching despierta a las personas y suscita mucho agradecimiento y responsabilidad individual. En España trabajábamos en desplegar la cultura del coaching y en el rol del directivo como coach. Aquí sentí que faltaba la cultura del desarrollo de las personas como la principal inversión que una empresa puede hacer. Y esa era la clave para el desconocimiento del potencial del coaching.

¿Cómo pueden los cambios de consciencia individuales provocar cambios en una organización?

Creo firmemente que no puede haber cambio, ni organizacional ni social, si no hay cambios individuales. Porque sin un cambio en la conciencia personal, lo único que hacemos —como decimos en España— es tener “los mismos perros, pero con distintos collares”. Movemos las estructuras, los organigramas, las políticas, los perfiles de los puestos, pero si la gente piensa lo mismo en el fondo seguirá actuando igual. Será todo maquillaje. El tema para mí es aprender a acompañar la dimensión interior y profunda del cambio: la mentalidad, las creencias, la actitud, las emociones, la voluntad, las conciencias, la visión. Y hacerlo de forma individual y colectiva a la vez. Y ahí sí, el que ve algo dintinto, ya no puede dejar de verlo. Y eso le llevará a actuar distinto, no podrá repetir patrones viejos. Cuando llegué de España tuve mucho impacto cultural con lo que vi en las empresas uruguayas en general. Recuerdo que dentro me dije: “Si las cabezas de los líderes de este país no cambian, este país no va a poder evolucionar”. Y lo siento como un profundo desafío con el que me he comprometido estos años.

¿Hay algún caso concreto en el que esto haya sucedido?

¿Ejemplos? ¡Muchísimos! En clientes de coaching ejecutivo y en procesos colectivos en organizaciones importantes del país. Cuando se incorpora el coaching a la capacitación tradicional, la diferencia es abismal. Es ahí cuando las personas hacen su clic y pueden evolucionar.

Recuerdo un alto directivo que había pasado por un proceso de reestructura en su organización que lo había dejado muy quemado. Sentía que solo podía mirar a su jubilación y con una gran decepción dentro. Después del proceso de coaching pudo cerrar con agradecimiento la etapa pasada y crear una visión nueva, un proyecto concreto con el que hacía una contribución de alto impacto para el país. Lo pudo proponer en una conversación que diseñó, lo apoyaron y, desde luego, aplazó su jublilación con una sensación de plenitud muy importante para él.

En otra empresa, por ejemplo, fruto del proceso de desarrollo de sus directivos con el coaching, hubo una mejora del clima organizacional, empezaron a rediseñar el área de personas y encontraron un nuevo rol, una nueva identidad y unas nuevas funciones, dando un salto de nivel en marca corporativa, mentoring interno, compromiso de los equipos, cultura adulta, feedback… Los directivos que antes se sentían simples gestores de productos, entendieron que su responsabilidad principal era el crecimiento de las personas y desde ahí potenciar el negocio. El giro está siendo de 180 grados.

En otra organización lo expresan hablando de un antes y un después. El coaching está provocando un alineamiento en la visión de la cultura por parte del cuerpo gerencial muy significativo.

¿Cuáles son los mayores desafíos que ves a la hora de introducir el coaching en el mundo de la empresa?

Encuentro cuatro desafíos fundamentales desde mi experiencia. El primero, dar el salto a una cultura organizacional centrada de verdad en las personas. Los directivos de recursos humanos tienen que reinventarse, entender dónde está su verdadero aporte de valor: su rol prioritario es el compromiso con el crecimiento y el desarrollo del talento interno. Una apuesta clara por la humanización de las organizaciones, por trabajar con las motivaciones internas y trascedentes de sentido y propósito. Desde ahí, el coaching es una herramienta clave, entendida siempre como un proceso.

El segundo desafío es crear una cantera de verdaderos líderes empresariales para el futuro del Uruguay. Que los cuerpos gerenciales y los directivos trabajen seriamente sobre sí mismos, en un liderazgo más valiente, auténtico, creativo e inspirador. Y que trabajen en detectar a los futuros líderes y en generar algo nuevo con ellos. Ahí empieza la transformación del tejido empresarial que tanta falta hace. En un país tan pequeño como este, crear algo así tendría un impacto exponencial. Y el coaching es decisivo para que las conciencias más influyentes tomen esa gran responsabilidad.

El tercero, generar cultura de equipo y de red. Me impresionó mucho al llegar la cultura de “chacra”. Uno de los grandes desafíos organizacionales es ir hacia la cultura de red: redarquía, sinergias, conversaciones generativas entre pares y entre áreas, más horizontalidad corresponsable. Aprender a pensar juntos incluyendo el valor que cada uno aporta. O sea, más “cultura del asado” en las empresas, algo que me impactó mucho de Uruguay al llegar, ¡pero en positivo! El coaching de equipos y el coaching sistémico tienen un gran aporte que hacer para este cambio de cultura social.

El cuarto desafío es la profesionalización. El coaching es una profesión y las empresas tienen que conocer esos estándares de calidad, exigir y diferenciar un coach certificado y con experiencia del intrusismo de haber cursado un curso de 20 horas o una asignatura en un máster que tenga como título “herramientas de coaching”. Seamos serios. Los procesos con personas son complejos y piden mucho entrenamiento y formación.

“Veo un enorme desafío y oportunidad de introducir el coaching en la política y en los organismos sociales”.

Y, por cierto, me preguntaron desafíos del coaching en el mundo de la empresa, pero yo veo un enorme desafío y oportunidad de introducir el coaching en la política y en los organismos sociales. Pero ese capítulo lo podemos dejar para otra oportunidad.

¿Cuál es tu sueño respecto al coaching en Uruguay?

Yo siento un gran agradecimiento por Uruguay. Una de mis mellizas es una gran futbolera, se emociona cuando ve a la Celeste, y eso para una madre… Mis hijas se sienten ahora mismo uruguayas. En este caso yo me siento uruguaya por ellas, y no al revés.

Creo que eso alimenta un sueño grande: veo un país y unas empresas que se dan cuenta de cuál es su valor diferenciador en el mundo: su gente. No la burocracia, los análisis, los procesos, la tecnología, el corto plazo… no, su gente. Las personas. Los uruguayos y las uruguayas creciendo, desplegándose, aportando al mundo con su voz genuina.

Creo en un país que empieza a tomar decisiones verdaderamente estratégicas y promueve la creación de una cantera de líderes para un futuro nuevo. Visualizo, para ello, una sinergia entre empresas públicas y privadas, un gobierno del país comprometido con el cambio de cultura y de mentalidad en los que más influyen y en los jóvenes talentos. Veo la creación de un equipo al servicio de este desarrollo profundo y de futuro.

Me imagino a esos líderes potentes, conscientes, con una nueva mentalidad, que se ponen la camiseta y salen a la cancha con sus equipos, y empiezan a crear en sus empresas contextos ilusionantes, abiertos, horizontales, innovadores, en los que las personas están felices, crecen, sueñan, proponen cosas, generan ideas y son escuchadas.

Me imagino a líderes de líderes, sabios compartiendo experiencia a jóvenes soñadores, y a jóvenes soñadores apasionándose juntos por proyectos que sean semillas de renovación.

Me imagino a líderes sociales, empresariales, educativos, políticos en red, nutriéndose, compartiendo buenas prácticas, aprendiendo y cocreando posibilidades para el país.

Me imagino trabajadores en organizaciones en las que se sienten valorados, escuchados, incluidos y participando en las decisiones, la innovación y la estrategia. Con espacio para crecer y para compartir valores personales.

Veo un Uruguay florecido, apoyado en ese espíritu libre y profundamente ético que tiene, porque entendió que los uruguayos y las uruguayas tienen muchísimo para dar, cuando se les da el protagonismo. Cuando no solo van a trabajar, sino que van a sus trabajos a crecer como personas y a crear un mejor país.

Y, por supuesto, veo el coaching profesional, con altos estándares de calidad internacionales, contribuyendo y al servicio de este precioso cambio social.