Nota en HACER EMPRESA, Rodrigo Acevedo, Presidente de International Coaching Federation Uruguay y Coach PCC por la ICF
¿Qué es la International Coaching Federation?
¿Cómo trabajan en Uruguay?
La International Coaching Federation (ICF) es la principal organización mundial dedicada al avance de la profesión del coaching. La ICF ha establecido altos estándares de calidad y proporcionado una certificación independiente, a la vez que ha construido una red mundial de más de 40 000 miembros en 143 países, a quienes se les proporciona las herramientas y recursos que necesitan para el continuo desarrollo de sus carreras profesionales.
Su visión consiste en asegurar que el coaching sea una parte integral de una sociedad próspera y que cada miembro de la ICF represente la más alta calidad en coaching profesional.
Fundada en 1995, y hoy con 25 años de trayectoria, es reconocida específicamente entre los profesionales del coaching en todo el mundo por haber sido pionera en el desarrollo del modelo de competencias básicas de coaching, haber establecido un Código de Ética y normas profesionales, y por haber creado un sistema de credenciales que otorga a los coaches la posibilidad de demostrar a sus clientes su nivel de experiencia y conocimientos (más de 30 000 coaches credencializados en 120 países).
Este año el Capítulo Uruguay de la ICF cumple 10 años. A lo largo de estos años, ha generado programas y proyectos locales de valor para sus miembros, ayudando así a mantener una comunidad local viva y vibrante de coaches profesionales, más participativa, activa, integrada e inclusiva. Ha incentivado el entrenamiento continuo y la credencialización internacional ante la ICF y cooperado con otras organizaciones e instituciones pertinentes a la labor de los coaches profesionales en Uruguay. Ha realizado y participado en estudios profesionales, técnicos y académicos relacionados al coaching, y promovido campañas de difusión relativas a la importancia del coaching en Uruguay.
También se ha dedicado a establecer relaciones, celebrar acuerdos y convenios de colaboración con diferentes organizaciones sin fines de lucro en los que los miembros puedan apoyar y colaborar con coaching probono; participando de esta manera como un agente de cambio positivo para la comunidad. Algunas de las organizaciones con las que hemos trabajado son Techo, Helpers, Municipio CH, Fundación América Solidaria, Fundación Salir Adelante, Fundación Escuelas Vinculadas, entre otras.
¿Cuáles son las principales diferencias
entre los distintos tipos de coaching?
Todos los tipos de coaching conducen, en esencia, a lo mismo: al verdadero cambio interior. Sin embargo, existen claras distinciones entre coaching ejecutivo, de liderazgo y de vida.
Se le llama coaching ejecutivo al proceso individual de acompañamiento al cambio de una persona con responsabilidades directivas dentro de una empresa. En este caso, el motivo de un proceso de coaching suele ser por temas profesionales, con pequeñas incursiones, a veces, en la vida privada de la persona, que pueden favorecer que aparezcan nuevos aprendizajes útiles para el cargo que desempeña. Está dirigido a apoyar a los directivos en la búsqueda de oportunidades estratégicas, así como en el cuestionamiento, delimitación, planificación y consecución de sus objetivos. Por lo general, este tipo de coaching aborda las siguientes temáticas: toma de decisiones, gestión del tiempo, equilibrio entre vida personal y profesional, resolución de conflictos, mejoramiento de las relaciones de trabajo, entre otros.
El coaching de liderazgo, no se diferencia demasiado del coaching ejecutivo bajo la premisa de que todo directivo tiene como parte de sus responsabilidades liderar a sus equipos de trabajo, pero sí es más específico en su abordaje. En esencia, el liderazgo es un concepto más amplio de la gestión. La gestión es un tipo especial de liderazgo en el que el logro de los objetivos de la empresa es primordial. El liderazgo ocurre cuando una persona trata de influir en el comportamiento de un individuo o grupo, más allá de los objetivos de la empresa. Liderazgo, entonces, es influencia. Por ende, en un proceso de coaching de liderazgo se trabaja sobre las habilidades y capacidades de una persona para influir, motivar e inspirar a otros.
El coaching de vida pretende abordar todos los aspectos de la persona y trata al individuo como un ser indivisible, al entender que es una suma de partes, las cuales confluyen unas con las otras de manera constante. Implica, entonces, ayudar a la persona a alcanzar sus objetivos personales, que pueden o no estar vinculados a sus objetivos profesionales o de la empresa para la que trabaja, como por ejemplo: transición de una fase de vida a otra, propósito de vida, gestión de los vínculos afectivos (de pareja, familiar, etc.), entre otros.
A veces ocurre que un coachee comienza un proceso sobre la base de un tema y luego aparece alguno de otra índole que hace que se deba renegociar sobre la marcha el acuerdo de coaching y se pase, por ejemplo, de un proceso de coaching ejecutivo a un proceso de coaching de vida. Esto es normal ya que somos todos seres complejos, únicos e indivisibles. Lo laboral siempre tiñe a lo personal y viceversa. En ambos casos, es preciso dejar esta renegociación en claro para que en cada momento se sepa qué se está haciendo, en qué dirección y para qué.
“Una característica que distingue al coaching ejecutivo del de liderazgo y de vida es quién asume los costos del servicio”.
Otra de las características que más fácilmente distingue al coaching ejecutivo del de liderazgo y de vida es quién asume los costos por recibir este servicio; por tanto, dependiendo de quién asuma los costos, la motivación muchas veces cambia. Por lo general, cuando hablamos de coaching ejecutivo, es la empresa quien asume los costos y contrata a un coach profesional para sus directivos. En el coaching de vida, es la misma persona quien asume el costo de ese servicio; mientras que para el coaching de liderazgo pueden darse ambas posibilidades. También será diferente la relación coach–coachee ya que, tomando el caso de coaching de vida, allí se reúnen en una misma persona las figuras de cliente y coachee. En este caso, el coach solo tiene que estar pendiente de satisfacer las necesidades y expectativas de una única persona, al contrario de lo que puede ocurrir en el coaching ejecutivo, en el que la empresa es el cliente y el coachee es un directivo de la empresa. Y, si bien siempre se atiende a lo que trae el directivo en cada sesión, es predominantemente enmarcado dentro de los objetivos pactados con la empresa. Este caso implica que la relación entre las partes es triangular, y que habrá que atender no solo a las peculiaridades de cada actor, sino también a las relaciones entre cada par de actores. El trabajo del coach en estos casos se desarrolla en la búsqueda de una síntesis entre los intereses de todas las partes. Y si bien el coach debe mantener informada a la empresa de los avances del proceso, se hace a modo general sin dar detalles ni especificidades, velando así por uno de los principios que establece el Código de Ética de la ICF, la confidencialidad.
¿Cualquiera puede ser coach o hay ciertas
cualidades que se deben tener?
Aunque son numerosas las instituciones y empresas que ofrecen cursos y programas para actuar formalmente como coach, recordemos que su aplicación es un arte. Esto quiere decir que el trabajo del coach no depende solamente de una determinada formación y de su posterior aplicación práctica. Muchos aspectos de la práctica del coaching tienen que ver con aspectos emocionales que no son fáciles de enseñar: a veces se tienen y a veces no. Entre ellos se encuentran la empatía, la integridad, un genuino interés de colaborar con el coachee, una real capacidad de generar autoconciencia y una estabilidad emocional que permita facilitar un espacio contenedor libre de prejuicios, creencias y sugerencias personales.
Por ejemplo, en el mundo empresarial, ¿puede un gerente ser un coach? Sí. Sin embargo, lo más recomendable en estos casos es contratar a un coach externo —ajeno a la historia de la empresa— para ofrecer un acompañamiento con una mirada fresca y desapegada, ya que el rol de coach siendo gerente puede verse teñido por su conocimiento previo de la empresa y los vínculos que en ella existen; y puede afrontar cierta resistencia de alguno de sus colaboradores, temerosos de cualquier desviación de la dirección tradicional. Lo que sí es recomendable es que un gerente tenga un estilo de liderazgo con habilidades de coaching para una gestión más efectiva de sus equipos y que pueda acompañar paralelamente el trabajo de un coach externo.
Según John Whitmore, pionero de la profesión del coaching, los líderes y gerentes deberían desempeñar su rol con herramientas y conocimientos de coaching con el siguiente criterio: en función de la situación. Si el tiempo es el criterio predominante en una situación (por ejemplo, en una crisis inmediata), el camino más rápido probablemente sea que el gerente haga por sí mismo la tarea o le diga a otro qué hacer exactamente en lugar de facilitar espacios de aprendizaje con la ayuda del coaching. Si la calidad del resultado es lo que más cuenta, es probable que el coaching sea lo más apropiado para infundir más conocimiento y responsabilidad. Si lo que más importa es aprovechar al máximo el aprendizaje, el coaching evidentemente optimizará la adquisición de conocimientos y su retención. En la mayoría de las situaciones laborales, el tiempo, la calidad y el aprendizaje tienen siempre cierta importancia.
Adicionalmente, el licenciado en Psicología y coach argentino, Leonardo Wolk, en su libro Coaching: El arte de soplar brasas establece que todo coach debe ser un permanente observador de sí mismo frente a su coachee. Por tanto, el aprendizaje para ser coach no puede ser solo intelectual, sino que debe ser experiencial y vivencial también. Es por eso que fomenta que todo coach pase por el rol de coachee —es decir, sea “coacheado”— con cierta periodicidad ya que esto constituye no solo una pieza fundamental en su continuo aprendizaje como individuo, sino también un paso elemental en su proceso evolutivo como coach profesional.
Otra cualidad que todo coach debe tener es permanecer abierto al feedback y recibir mentoría de coaches especialmente formados en el arte de mentorear. La ICF define mentor coaching como un asesoramiento profesional para alcanzar de manera comprobable los diferentes niveles de competencia de todo coach, los cuales son requeridos para la solicitud de credenciales de la ICF (ACC, PCC, MCC). Mentor coaching involucra una relación entre mentor coach y coach en la que el coach —quien solicita mentoría— deberá entregar a su mentor coach sesiones de coaching grabadas para que este las evalúe y brinde su devolución sobre su performance en el marco de las Competencias de ICF.
En síntesis, es cierto que deben existir cualidades incorporadas en todo individuo que pretenda ejercer profesionalmente como coach, que de no existir no harían más que dificultar la fluidez y efectividad de un proceso de coaching.
“Es esencial reconocer las distinciones entre coaching y otras metodologías de acompañamiento”.
¿Qué es fundamental a la hora de comenzar un proceso de coaching desde la perspectiva del coachee?
Es esencial, primero que nada, saber reconocer las distinciones entre coaching y otras metodologías de acompañamiento (psicoterapia, consultoría, mentoring, etc.) para saber discernir cuál puede ser el mejor abordaje para su desafío. Aquí es importante que el coach siempre deje en claro de antemano estas diferencias para no crear falsas expectativas en el coachee acerca de lo que puede esperar como resultado del proceso. Se estila abordar estas diferencias en un primer encuentro como preámbulo al inicio del proceso para dejar bien sentadas las bases, así como, a su vez, dejar definido el rol del coach y su estilo de acompañamiento, el cual puede ser desafiante, reflexivo, orientado predominantemente a la acción, entre otros. Muchas veces es conveniente —e incluso necesario— clarificar las razones que han llevado al coach a elegir esta profesión. Por lo tanto, resulta conveniente pedir de antemano el historial profesional del candidato/a.
Es importante a su vez conocer si el/la coach se encuentra afiliado/a a una asociación internacional de coaches ya que eso demuestra estar vinculado a una comunidad en constante evolución y estar conectado con recursos de utilidad para el continuo avance de su práctica profesional. Existen múltiples asociaciones como la Federación Internacional de Coaching Ontológico (FICOP), la International Association of Coaching (IAC), International Coaching Community (ICC), European Mentoring and Coaching Council (EMCC) y, por supuesto, la International Coaching Federation (ICF). Los coaches profesionales agrupados en torno a la ICF tienen un juramento de ética profesional que remite al Código de Ética de la ICF, a cuyo cumplimiento se comprometen. La misma existencia de este Código de Ética reconocido mundialmente subraya la necesidad de organismos independientes que contribuyan a brindar al coachee toda la seguridad en un proceso de coaching.
Otra gran cuestión a considerar de forma previa es la formación y credenciales de todo coach que ejerce la profesión. La ICF otorga tres tipos de credenciales diferentes de aplicabilidad global a los coaches profesionales que hayan cumplido con estrictos requisitos de educación y experiencia, y hayan demostrado una comprensión profunda de las competencias de coaching. La credencial ACC (Associate Certified Coach) es la primera credencial que se ofrece. Luego, en orden de exigencia en cuanto a sus requisitos y experiencia práctica, le siguen las credenciales PCC (Professional Certified Coach) y MCC (Master Certified Coach). Las credenciales ICF son el mecanismo de alcance global por el cual un coach puede demostrar su grado de experiencia, su tipo de formación y su compromiso con la profesión. Gozan de gran prestigio y credibilidad en todo el mundo y se puede constatar su veracidad y validez a través de un sistema de verificación de credenciales disponible para todo público. Para obtener una de estas tres credenciales, se deben cumplir una serie de requisitos que varían de acuerdo con la credencial. ICF reafirma la importancia de que sus coaches credencializados atraviesen por un proceso riguroso de evaluación y medición de sus competencias para ofrecer al público la más alta calidad en coaching.
En síntesis, es importante para el coachee conocer las siguientes distinciones antes de comenzar un proceso de coaching: entender el marco del acompañamiento y los límites que ese marco define, reconocer las diferencias con otras metodologías, entender el estilo de acompañamiento del coach, y estar en conocimiento de su formación, experiencia práctica y credenciales.
¿Cuáles son los mayores desafíos que presenta el coaching ejecutivo en comparación con otros procesos?
Existen algunos desafíos específicos del mundo de las empresas cuando un directivo comienza un proceso de coaching.
Primero, lo que refiere a la inversión de su tiempo. Los directivos que están realmente listos para un proceso de coaching se harán tiempo para ello. Sin embargo, eso a veces no resulta ser tan fácil. Los directivos de empresas son quienes, por lo general, encuentran más dificultades en apartar tiempo de sus apretadas agendas para trabajar con un coach de manera continua en el tiempo. Acarrean una responsabilidad tan grande que muchas veces no están totalmente dispuestos a invertir parte de su tiempo en un proceso de coaching o no creen realmente que sea tiempo bien invertido. A veces sucede que comienzan un proceso que luego es interrumpido ante las exigencias y demandas del entorno que lo rodea. El desarrollo profesional no se puede meter en el calendario de aquellos que no lo quieren. Para ver resultados y un retorno de la inversión, el directivo debe estar comprometido con el cambio, estar dispuesto a darle prioridad y encontrar los tiempos necesarios para ir cultivando con la ayuda de su coach los aprendizajes que necesita para avanzar al siguiente nivel de competencia profesional.
Segundo, la disposición a mostrarse vulnerable. Aquellos directivos de empresas que no estén dispuestos a profundizar en temas incómodos ni estén abiertos a la reflexión, difícilmente puedan ver cambios duraderos a lo largo de un proceso de coaching. Ya sea por cuestión de estatus o de querer mostrar una imagen de fortaleza, por lo general —y si bien esto también depende en parte de los rasgos de personalidad de cada uno— cuanto más alto es el cargo, más le cuesta a uno mostrarse vulnerable. ¿De qué sirve que un coachee se muestre vulnerable en un proceso de coaching ejecutivo? Pues, en esta disciplina la vulnerabilidad se entiende como una cualidad, no como una debilidad, y el mostrarse tal cual uno es, el abrirse a lo nuevo y el permitir explorar hacia lo que a uno le incomoda representa una clave importante para un mayor entendimiento de sí mismo, lo cual termina ampliando su campo de accionar dentro de la empresa.
Otro desafío es no estar acompañado de una cultura de coaching en la empresa. El coaching ejecutivo es aún más efectivo cuando es acompañado por una cultura de coaching integrada a la empresa. A veces sucede que los avances de un coachee sean difíciles de sostener en una realidad empresarial no alineada o no coincidente con los valores que promueve el coaching.
Por último, la transferencia de información y el rol de la confidencialidad. Si bien el coach es contratado por la empresa, debe limitarse a preservar la independencia del coachee durante el proceso. El coachee tiene que saber que, a pesar de haber sido contratado por la empresa, el coach mantiene total reserva en lo que refiere a la comunicación entre ellos. Sin embargo, y como quedó establecido anteriormente, la empresa solo deberá percibir los resultados del proceso de coaching ya que para eso fue contratado. Cuando se trata de entablar procesos con altos directivos, se debe cuidar especialmente este aspecto, ya que la no confidencialidad puede significar un alto riesgo para la empresa. Es evidente con esto que el coach debe actuar con todas las precauciones necesarias para poder desarrollar su labor en un entorno relacional complejo, sabiendo atender a las distintas implicancias de la jerarquía.